自働する開発チームづくり

• 理屈だけでは人は動かない
  • 好き嫌い・理性と感情
• 開発とは、価値を提供することで対価を得る仕事
  • 開発の現場は、お金を払って通う学校でもないし、ボランティアでもない
  • 効果的な価値を生み出すためには
    • どうやって価値を生み出すのか（プロセス・効率）
    • 他とは違う価値を生み出す（価値の定義・価値の大きさ・独自性）

1. 組織のビジョン・ミッション明確化
   • リーダーの思いを「カタチ」にします。言葉でしっかり定義します。
     具体化と抽象化、詳細にみる、俯瞰してみる、この繰り返しにより思いを忠実に表す言葉を選び抜きます。
2. 組織内外役割分担定義
   • 組織の役割とスコープを定義します。
   • 基本的な仕事の流れのIPO(インプット・プロセス・アウトプット)を整理します。
   • 仕事に対する役割と責任(やらなければならないこと)、そして権限(やってもいいこと)を定義します。

3. 人材コンピテンシー定義・育成計画策定
   • 部門の役割・職制に応じてロールモデルを選びます。選んだロールモデルから、業務遂行能力(T)・概念構成能力(C)・人間関係能力(H)の観点から、期待される考え方や行動の特性・成果＝コンピテンシーを定義します。
   • 定義したコンピテンシーと人材のギャップを明らかにし、解決のための行動、つまり人材育成計画の策定と実行の仕組みを考えます。
   • 育成計画は部門のニーズだけではなく、個人のキャリアプランともリンクさせて、自身の成長のモチベーションにつなげます。

組織や、組織の中の役割に応じて求められるものは異なるが、3つの能力のバランスが重要。

業務遂行能力 (T能力 Technical skill)
担当実務能力であり、経験と共に高まる。但し実務から離れると、新しい知見に触れることが少なくなり、3つの能力の中で占める割合は下がる傾向となりやすい。

概念構成能力 (C能力 Conceptual skill)
物事を体系的・論理的に捉えて整理し、理解し、活用する力。
組織の上位に立ったり、大きな組織の中で業務を進めるとき、共通の考え方や認識を持つために必要となる。
一般的には、経験と共に高まることが期待されるが、単に経験を積むだけではなく、「考えて」仕事に取り組まないと向上は見込めない。

人間関係能力 (H能力 Human skill)
基本的にはもって生まれたものが支配的と思われるが、
経験により補完的に高めることはできる。

4. 組織の短期目標設定・KPI設定と管理
   • 開発部門の予算消化の支配的なものはリソースです。予算に収めることも大事ですが、工数消化の予実差に着目し、違和感はないか、あるとすればそれは何故かを明らかにし、必要なら手を打ちマネージメントのあり方や人の動きを是正します。
5. 採用・育成活動
   • リソースのギャップを埋めるための中・短期的対応として採用・再配置を検討します。
   • 長期的な対応としては策定した育成計画に基づき実行します。